калькулятор Воробьевское шоссе, дом 6
8-800-555-555-6
меню

Спасибо,
Ваша заявка успешно отправлена.
В ближайшее время с Вами свяжется менеджер.

В данный момент не финансируются: такси, автоломбарды, лизинговые компании, некоммерческие организации и финансовые институты
Все поля обязательны для заполнения, кроме ИНН.
  • Отправляя форму, вы даете согласие на обработку персональных данных, указанных вами в заявке, в соответствии с требованиями Федерального закона № 152-ФЗ от 27.07.2006 «О персональных данных».

Спасибо,
Ваша заявка успешно отправлена.
В ближайшее время с Вами свяжется менеджер.

Все поля обязательны для заполнения
  • Отправляя форму, вы даете согласие на обработку персональных данных, указанных вами в заявке, в соответствии с требованиями Федерального закона № 152-ФЗ от 27.07.2006
    «О персональных данных»

Журнал Лизинг ревю № 4 | Кирилл Царев: «Конкуренция в нынешнем виде – это конкуренция внутренних процессов»

Переход одного из самых успешных менеджеров отрасли из частной, созданной им с нуля компании в государственную, можно расценить как тренд. А можно – как поворот в карьере молодого управленца. Но в любом случае – это повод для разговора. Татьяна Савельева и Александр Проничкин встретились с Кириллом Царевым, исполняющим обязанности генерального директора «Сбербанк Лизинга».

-Так что отделяет тротуар от проезжей части - бордюр или поребрик, а, Кирилл Александрович?
-Инженерное сооружение. Я понимаю, куда вы клоните. Но я не замечаю такой уж разницы между Москвой и Петербургом. Пробки, конечно, здесь побольше. Люди в Питере поспокойнее, меньше суеты… Или мне так кажется, потому что, приезжая на выходные, я сам никуда не тороплюсь.

-А если с другой стороны посмотреть на перемены последнего года… Все-таки Вы с нуля создали «Итерлизинг» и компания устойчиво лидировала на рынке по многим показателям. Как оторваться от собственного детища?
-Это же эволюционный процесс. С моим уходом «Интерлизинг» сохранил свои показатели, что означает создание устойчивой системы. Знаете, как некоторые руководители говорят: я ушел и там все развалилось. Если развалилось, значит, ты был плохим руководителем. Я горжусь тем, что не развалилось, а успешно работает.

-В своем обращении на сайте «Сбербанк Лизинга» Вы пообещали вывести компанию в число мировых лидеров. Написал бы это кто другой, можно отнестись к таким планам, как к объявлению войны Англии, помните, у Горина и Захарова? Но к Вашим планам приходится относиться серьезно. С чего начнем завоевание мира?
-Для меня было приятно то, что за последние полгода с позиций управленца мне не пришлось совершать существенных открытий. Масштаб, конечно, больше и потому любое действие имеет больший рычаг. А если говорить о том, как сделать компанию лучшей, то тут в качестве главной задачи стоит выстраивание команды, развитие людей. Успех приходит исключительно туда, где есть команда, которая знает, что хочет. А в качестве ориентира мы видим наш банк и то качество управления, которое он демонстрирует.

-Государственные компании и банки принято ругать за плохой уровень управления. Вы объективны в своей оценке Сбербанка или немного лукавите, будучи аффилированным лицом?
-Я действительно считаю, что банк имеет высокий уровень управления. Я вообще не чувствую, что это государственный банк, в том значении, о котором вы говорите. Я когда шел сюда, было опасение, что банк, это как министерство. Ничего подобного. Это действительно современнейшая компания с современнейшими технологиями и современнейшим типом управления и для меня это было одним из важнейших открытий. Особенно, если вы посмотрите на результаты работы банка. Показатели прошлого года я считаю просто фантастическими. В банке мощная, динамичная, по-хорошему агрессивная команда, которая действительно создает одну из лучших компаний в мире. Сейчас перед нами стоит задача в организации дистрибьюции через обширную сеть территориальных банков ОАО «Сбербанк России» и регламентировании коммуникаций между сотрудниками банка и нашей компанией. Активно ищем точки соприкосновения. Только за последнее время я встретился с руководителями пяти территориальных банков. Для улучшения межкооперационных связей совместно проводим кредитный комитет, регулярные совещания по лизингу и детализированный учёт времени на всех стадиях совместных сделок. В результате в ближайшее время запустим пилотный проект с одним из территориальных банков по продаже наших конвейерных продуктов через его сеть. В целом стараемся внедрять и адаптационно перенимать все лучшие методики банка.

-Хотите соответствовать материнской компании?
- И я хочу, и акционеры такую задачу ставят.

- И какую стратегию для этого избрали?
- «Сбербанк Лизинг» будет присутствовать во всех сегментах рынка и для каждого из них необходимо разработать пакет продуктов. Сегодня в России развивается и малый бизнес, и крупный бизнес. Соответственно, для разных клиентов мы предлагаем разного типа продукты. Конвеерный, для малого бизнеса, уже запущен. Максимальный срок принятия решения – десять часов. Рекорд пока – шесть. Такие технологии должны быть разработаны для всех типов потребителя. Наша цель проста: обеспечить необходимым оборудованием в лизинг – от компьютера и автомобиля до самолета и парохода – весь бизнес нашей страны. А чтобы портфель был гармонизирован, в нем должны присутствовать сделки и с малым бизнесом, и с крупным.

Это требует изменений в организационной структуре, вызванных вектором развития и вызовами рынка. Поэтому в компании завершается модернизация риск – менеджемента, андеррайтинга и кредитного управления по стандартам ОАО “Сбербанк России”, происходит запуск нового CRM. Серьезно оптимизировали управление – ввели измеримые процессные показатели, грейды и индивидуальные планы. Теперь любая задача каскадируется и принимается к исполнению всеми вовлеченными в процесс.

- Портфель компании на сегодня составляет двести миллиардов?
-Чуть больше.

-И какова его структура на сегодняшний день?
-Пока традиционно значительную долю портфеля занимает лизинг подвижного состава и самолетов. Направление малого бизнеса мы начали осваивать сравнительно недавно, но ставим задачу, чтобы сделки в этом сегменте составляли 15-20 процентов от общего объема.

-«Европлан» в свое время сознательно выбрал специализацию, отказавшись от всеядности в области предмета лизинга. Вы тоже планируете выбрать специализацию или останетесь универсальной компанией?
-В чистом виде специализации не будет, но в зависимости от видов имущества будет более агрессивная или менее агрессивная стратегия. Просто если вы принимаете решение за десять часов, вы не можете проанализировать сделку с уникальным оборудованием. Быстрота требует определенной стандартизации. Именно поэтому в сегменте малого бизнеса существенную долю будет занимать лизинг автотранспорта, так как это универсальный продукт с более или менее понятной стоимостью на вторичном рынке и, самое главное, необходимый практически всем клиентам малого бизнеса

-И какие задачи ставите Вы перед коллективом в краткосрочной перспективе?
-До конца года – создание линейки привлекательных продуктов. Формирование команды. Надо сказать, первые две цели уже практически достигнуты. И третья задача – более активно заявить о себе на рынке. Например, еще год назад «Сбербанк Лизинг» был активен не во всех нишах. Сегодня мы вводим ряд новых показателей: начинаем оценивать качество услуг, замерять удовлетворенность клиента. Это не очень публичные действия, такая внутренняя работа, но она позволяет адаптировать компанию к потребностям клиента. И выполнить план, поставленный перед нами акционером.

-Речь идет о наращении портфеля?
-И об этом тоже. На сегодня поступает порядка 100 заявок в неделю и к концу года мы планируем увеличить этот показатель в четыре раза. В планах компании на 2012 год стоит расширение списка совместных программ с ключевыми производителями грузовой и специальной техники с целью наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. Совместные программы реализуются на базе конвейерных продуктов и отличаются не только невысокой стоимостью годового удорожания для лизингополучателя, но и простыми и понятными процедурами рассмотрения сделки, небольшим сроком с момента обращения до предоставления финансирования. В то же время сотрудничество с партнерами не ограничивается конвейерными программами. В рамках корпоративного сотрудничества реализуются большие инвестиционные проекты, осуществление которых невозможно без поддержки ОАО “Сбербанк России”.

Но мы не только активно работаем «в поле», но и совершенствуем внутренние технологии. Это не так заметно на первый взгляд, но чрезвычайно важно и с позиций капитализации бизнеса, и с позиций качества бизнеса, и с позиций будущего роста продаж. Если вы совершенствуете процесс, то в дальнейшем это обязательно позволит лучше и больше продавать.

-Замеры, оценки, стандартизация – это все такая рутинная ежедневная работа. Мы же не немцы какие, нам интересно придумывать и не интересно поддерживать порядок. Однако Вы, несмотря на молодость и обаяние, производите впечатление человека жесткого. Откуда это у Вас?
-Мир вокруг нас усложняется. Усложняется с каждым днем. Нельзя принять какие-то правила и работать по ним лет пятьдесят. Сегодня необходимо адаптировать компанию к внешним факторам практически каждый день. И вопросы управления из стандартно отводимых для них 10 процентов в моем понимании сегодня превращаются в 50-60 процентов. Необходимо, чтобы внутри компании постоянно работал процесс адаптации к внешним изменениям и вызовам. Управленческая наука знает огромное количество практик, которые в конечном итоге построены на достижениях японских менеджеров. Задача менеджмента сдвигается: чтобы клиент был удовлетворен, надо не просто предложить ему товар или услугу, а предложить в нужное время и в удобной форме. И для этого мало собрать команду в кружок и объявить, что мы делаем. Уровень интеграции требует процессного подхода. Клиента не интересует, как выполняет, к примеру, бухгалтер, свою функцию. Клиенту комфортно, когда процесс идет ритмично и эффективно, когда удовлетворены его потребности, а это возможно. А кто, в какой момент, что для этого делает и кто за что отвечает – не проблема клиента, это проблема нашего управления процессом. И конкуренция в нынешнем виде – это конкуренция развития внутренних процессов. Кто делает эффективнее процесс, тот вырывается вперед. Я считаю, что это касается не только компаний, но и национальных экономик, а, значит, государств.

Если мы хотим жить в современной модернизированной стране, то, в моем понимании, это не только, а и не столько обновление станков и оборудования. Это модернизация мышления.

-Общее место у руководителей – жалоба на плохие кадры. И образование неважное и мотивация неадекватная.
-Думаю, один из моих вкладов в нашу страну заключается в том, что люди, с которыми я работаю, становятся лучше. Они развиваются. Рынок – он разный. И при этом на рынке мало эффективных компаний. Думаю, это и есть фундаментальный фактор. Я уверен, что нет плохих сотрудников, есть плохие руководители. Если начальник думает, что подчиненные сами до всего додумаются, сорганизуются, то это не руководитель, это в лучшем случае администратор. Руководитель тот, кто из людей создает команду, которая суммарно становится более эффективна, когда все вместе достигают цели.

-Интересно, в какой момент человек становится лидером. Согласитесь, не каждый выпускник института сможет доказать банку, что готов создать лизинговую компанию.
-Можно считать, что свою управленческую карьеру я начал в школе, был старостой класса. Потом в институте, в том числе на военной кафедре, был, не побоюсь этого слова, заместителем командира роты. Лидерство – оно, наверное, от природы. Я не очень верю в счастливый случай. Если, к примеру, проанализировать мой путь, он состоит из целого ряда действий и событий. Я не просто так попал в поле зрения Сергея Викторовича Бажанова, еще в бытность его в БалтОНЕКСИМбанке. Как студенты мы были привлечены к одному проекту и хорошо проявили себя. Вот первый шаг. Потом еще шаг, еще шаг. … Самое простое и правильное, что нужно делать – это работать, прилагать ежедневные усилия, причем в полезном для общества направлении.

- А кризис-то будет?
-Это смотря что кризисом назвать. В переводе с греческого «кризис» – резкий поворот, изменения. Раньше мы ехали по хайвею, а теперь – по горной дороге. Кризисы были, есть и будут. Поскольку дорога стала более извилистой, то, возвращаясь к теме процессов и людей, понятно, как важно создать команду, готовую принимать вызовы. Знаете, на флоте при разных видах тревоги предписан разный набор мероприятий. Например, есть переборки, которые должны быть задраены или не задраены в зависимости от типа тревоги и каждый член команды действует автоматически. Конечно, при экономическом кризисе инструкцию заранее разработать невозможно, потому что непонятно, откуда хлынет вода. Но кризис по большому счету – это экзамен управленцев. В ходе прошлого кризиса экзамен не прошли управленцы, которые имели излишний аппетит к рискованным операциям. Возвращаясь к вопросу: кризис возможен, в том числе и потому что не решены глобальные проблемы мировой экономики. Правильнее ставить вопрос: готовы ли мы к кризису?

-Вы в детстве кем быть мечтали?
-Водителем. Космонавтом. Мало кто из детей, по крайней мере, в СССР, мечтал стать банкиром.

-Не жалеете, что не стали космонавтом?
- Лучше сожалеть о несделанном, чем сожалеть о сделанном. Так, кажется, говорил один итальянский писатель эпохи раннего Возрождения?

ГАЗЕТА "ВЕСТИ" Санкт Петербург | Новые финансовые инструменты для питерского бизнеса
Тульские Известия | Взять кредит… оборудованием